Generaal-Majoor Pieter Cobelens:
Onvoorwaardelijk staan voor je mensen

 

Elke ochtend bedenkt hij in bed de planning voor de dag. Overbodige handelingen irriteren hem. Generaal-majoor Pieter Cobelens is een minutieuze man en staat op zijn strepen. “Dat is militairen eigen.” Maar hij is ook een generaal met hart voor de zaak en voor zijn mensen. Kortom, een bijzondere baas.  

“Een generaal hoort niet achter zijn bureau.” Op de dag van het interview is Pieter Cobelens precies een jaar directeur van de MIVD (Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst) Een week later zal hij naar Afghanistan vertrekken, waar Nederlandse militairen werken aan een vredesmissie. Gevaarlijk is dat zeker. Dat beseft hij maar al te goed. Maar hij haalt zijn schouders op. Hij is zich bewust van het gevaar, maar ook van de noodzaak om naar zijn mensen te gaan.

Eerder ging hij als directeur Operaties van de defensiestaf naar Irak. De allereerste keer dat hij geconfronteerd werd met militaire slachtoffers in Irak, maakte diepe indruk op hem. “Natuurlijk wist ik dat dit kon komen toen ik in die functie begon. Je voelt je medeverantwoordelijk voor beslissingen waarbij mensen hun leven hebben verloren. Je vraagt je dan altijd af: had het niet beter gekund?”

Had het beter gekund? “We hebben die missie heel goed voorbereid. We beginnen nooit ergens aan als we niet het vertrouwen hebben dat we alle risico’s hebben overwogen. Je laat niets aan het toeval over. Voordat we beslissingen nemen, zijn er zeker zes of zeven maanden voorbereiding aan voorafgegaan. Natuurlijk is er ook in de voorbereidingstijd voor de vredesmissie naar Afghanistan veel getwijfeld. Naar welk gebied moeten we gaan? Zijn onze jongens voldoende opgeleid? Als we het besluit nemen om te gaan, dan zijn die vragen beantwoord. Dan is er geen twijfel meer, maar vertrouwen. We nemen alleen maar het besluit om te gaan als we weten dat het kan. Nederland is het elfde rijkste land van de wereld. Je kunt niet alleen maar profiteren van de rest van de wereld, je moet ook de nare dingen delen. Dat brengt risico’s met zich mee. Aan de andere kant, als je naar de aantallen kijkt van slachtoffers die vallen, zijn er andere beroepen die veel gevaarlijker zijn. Dat is een wetenschap, geen troost. Een slachtoffer is nooit een nummer. We weten altijd hoe hij heet. Dat zeg ik niet omdat ik dat betamelijk vind om dat te zeggen, ik voel dat zo. Het dwingt je ertoe iedere keer weer te vragen hoe het beter kan. Er kan geen moeite teveel zijn om de veiligheid van onze mensen te garanderen.”

Er is op die missies ook veel kritiek. Hoe gaat u daarmee om? “Vaak is kritiek afkomstig van mensen die sowieso tegen zijn. Daar kan ik niks mee. En verder schrijven mensen dingen waarvan ik wel begrijp dat ze dat zo vinden, maar het klopt niet. Ik kan nooit exact vertellen hoe het zit, vanwege de veiligheid. Ik kan niet zeggen als ze het verkeerd in de krant schrijven: Ja, dat is een leugen, die raketten zijn niet zo zwaar, maar zo licht. Of: we gaan niet daárop schieten, maar op een ander doel. Maar ik ken die waarheid wel. Daarom weet ik beter. Ik heb daar mee leren omgaan. Het is vervelend als je uitglijders maakt doordat mensen je woorden verkeerd uitleggen. Wat de mishandelingen van Irakese krijgsgevangenen betreft: dat zijn ze nu aan het uitzoeken. Dat laat ik aan die commissies over.”

U had grote verantwoordelijkheid. Hoe bleef u geestelijk en lichamelijk fit? “Die tijd bij de Defensiestaf was intensiever dan nu. Ik werkte tachtig uur per week. Ik had veel militairen in het buitengebied. Vaak werd er ’s avonds gebeld. Maar hoe laat het ook was, ik ging altijd naar huis. Weg uit de werksfeer. Als ik de deur van het kantoor achter me dichttrek, denk ik er niet meer aan, gelukkig. Ook als ik pas om elf uur thuis ben, drink ik eerst nog een wijntje, kijk ik nog een film. Half één naar bed. Gelukkig kan ik met weinig slaap toe. Ik heb aan vijf uur genoeg. Drie keer in de week sport ik. Daarna is mijn hoofd helemaal leeg. Heerlijk.”

Op basis van die tijd en dat werk bent u verkozen tot Overheidsmanager van het jaar 2006. Wat betekent dat voor u? “Het was heel opmerkelijk. Er was nog nooit een militair verkozen. Daarom zag ik de positieve consequenties voor het werk van Defensie. Je eigen mensen en jijzelf worden in het zonnetje gezet. Dat streelt je ego een klein beetje. Maar ik had ook gewoon fantastische mensen.”

U had fantastische mensen, maar u hebt zelf ook een aandel daarin. In het rapport van de jury wordt gezegd dat u onvoorwaardelijk staat voor uw troepen en energie losmaakt bij uw collegae. Hoe haalt u het beste in uw mensen naar boven? “Ik ben betrokken. Daarom bezoek ik regelmatig de militairen in het buitengebied. Er zijn duizenden boekjes geschreven over leidinggeven en over hoe ingewikkeld dat is.. onzin. Eerlijk en duidelijk zijn, tegenover mense onder je en tegen je bazen; mensen leuk vinden (oprecht, want als het een trucje is, prikken ze daar zo doorheen); en nooit vergeten hoe je zelf tegen je huidige functie aankeek toen je die nog niet had. Als je die drie dingen doet, moet het heel gek lopen als je mensen niet enthousiast kan krijgen.

Dan komt er nog een persoonlijk ding bij: ik hou van lachen en gezelligheid. Hard werken vind ik ook prima. Deze combinatie werkt goed. Je kweekt saamhorigheidsgevoel. ‘The magic word’ is: mensen in hun waarde laten en serieus nemen. Dat klinkt soft, maar er is ook een andere kant: als mensen hun afspraken niet nakomen, moet je ze op hun donder geven.”

Hoe geeft u mensen ‘op hun donder’? “Lijfstraffen zijn inmiddels verboden (lacht). Ik geef mensen niet bij hun eerste ovetreding gelijk op hun donder. Maar als iemand voor de vierentwintigste keer te laat komt, dan moet ik wel maatregelen nemen. Een eerste keer vraag ik vaak: Hoe kunnen we, WE, dat voorkomen?

Met ‘we’ geeft u aan dat u zelf ook iets moet verbeteren? “Ik ben leidinggevende, dus verantwoordelijk voor fouten op mijn afdeling. Dus ja, ik heb daar zelf ook een aandeel in. Ik moet dan maatregelen nemen. Hardere afspraken maken, iemand laten begeleiden, er zijn tal van mogelijkheden om iemand beter te laten functioneren. Het is nooit leuk om iemand op zijn donder te geven. Als ik iemand binnenroep, weet ik dat ik ‘m minder vrolijk naar buiten stuur. Maar de bedoeling is wel dat we er iets mee kunnen, dat er verbetering optreedt.”

Wanneer besefte u dat u goed kon leidinggeven? “Heel verlegen mensen doen hun werk goed in hun hoekje. Ik ben niet verlegen, ik praat goed en hou van mensen om me heen. Dat heeft het me gemakkelijk gemaakt. Op de Militaire Academie wordt je voortdurend getest. Je krijgt verantwoordelijkheden en als je ’t goed doet, krijg je er verantwoordelijkheden en een rang bij. Zo groei je naar een situatie waarin je in staat bent om alle verbanden te overzien en een grote groep mensen aan te sturen. Het was wel een hele ervaring toen ik na mijn schoolperiode moest leidinggeven aan veertig mensen in Duitsland, als luitenant. Zeker tien procent van die groep was net zo oud als mijn vader! Dat is raar. Ik kwam net van school. Had ik daar nog al mijn vriendjes om me heen, nu stond ik er ineens alleen voor.”

“Naarmate ik hoger kom, ken ik natuurlijk niet meer alle mensen persoonlijk. Maar ook al ken ik ze niet persoonlijk, ik kan er wel voor zorgen dat ze dezelfde werkhouding tegenover de mensen onder hen aannemen: een schouderklopje geven als het goed gaat, aangeven als het niet goed gaat, gezelligheid en hard werken. Zo geef ik dat door aan de mensen onder mij en zij geven dat weer door aan de mensen onder hen. Een sneeuwbaleffect. Sommige mensen zullen het niet leuk vinden als ze die werkhouding moeten overnemen. Vaak zijn dat mensen die werk zien als noodzakelijk kwaad. Gelukkig heb ik in deze functie weer een fantastisch team. De meesten zien werk als een belangrijk deel van hun leven, dus ze nemen die attitude over. Dat is heerlijk, want je hebt met je team toch de belangrijke taak om informatie in te winnen in een gespannen tijd.”

Wat heeft u gevormd? “Kapitein Bert Heijnen was mijn baas toen ik luitenant in Duitsland was. Helaas is hij overleden. Hij dacht oorspronkelijk. Vroeg altijd: Waarom doen we het zo en niet anders? Waarom zouden we niet later beginnen? Waarom leggen we die raketten niet dichterbij? Hij wenste dat je zo dacht. Ik ben hem nooit vergeten.

Iets anders is mijn huwelijk en de geboorte van mijn kinderen. Dat waren zeer emotionele gebeurtenissen. Alsof ik gereset werd. Je staat weer stil bij het leven. Je krijgt ineens verantwoordelijkheid voor een ander mens. Natuurlijk heb ik dat als baas ook, maar dit is een mensje dat je zelf gemaakt hebt! In Nederland groei je over het algemeen vrij zorgeloos op. Er is eten, je kunt naar school enzovoorts. Het is jammer als je alleen maar je opleiding en baan hebt en niet meemaakt wat het is om een kind te hebben. Je wordt er een completer mens van. Je krijgt er zorgen bij, in de positieve zin. Ineens kreeg ik ook veel meer begrip voor veel van mijn collega’s. Op elk niveau en in iedere functie ontmoet je weer andere mensen. Daar leer je ook van. Waar ik trouwens enorme bewondering voor heb, zijn mensen die in hun privéleven tegenslag op tegenslag meemaakten en tóch bleven functioneren in hun werk. Je hebt mensen die trekken het onheil als een magneet aan: hun vrouw is ernstig ziek, of er overlijdt iemand in hun familiekring. Hoe zij zich staande houden met al dat leed.. petje af. Dan tel ik wel mijn zegeningen.

Het is altijd goed om je te spiegelen. Ik zit ook in de Raad van Toezicht voor een ziekenhuis. Daar heerst een andere cultuur: artsen met eigenzinnige ideeën, wachtlijsten, maatschappen, andere financieringsstromen. Beide organisaties hebben hier baat bij: Ik leer van hen en zij van mij. Ten slotte heb ik een hoop lessen getrokken uit de reorganisaties die ik in vrschillende functies meemaakte. Toen waren er echt complexe problemen. Ik leerde dat die niet volgens schoolvoorbeelden op te lossen vielen. Ik heb er toen mijn motto van gemaakt: Moeilijke problemen vragen om onorthodoxe oplossingen. ‘Out of the box’ denken. Je moet dan een hoop mensen overtuigen. Want zij zeggen: het kan niet zo. Nee, maar anders kan het ook niet! Het moet wel op een onorthodoxe manier. Ook bij deze functie begon ik met een reorganisatie. Het heeft ook zijn voordeel. Je kunt de formele organisatie naar je hand zetten. Duidelijk maken wat je verlangt en horen wat men van jou verlangt.”

Het kantoor van Cobelens is op de elfde verdieping, met een riant uitzicht over zee, een groot bureau, een tafel waaraan gasten ontvangen kunnen worden met suiker en melk ‘in het centre quart’. “Kijk, met zo’n uitzicht moet je toch wel een erge rotbaan hebben als je niet kunt genieten van het werk. Mijn plaatsvervanger heeft de kamer hier tegenover. In het midden zitten onze secretaresses. Zo kunnen ze elkaar helpen. Dat betekent zo min mogelijk handelingen. Het irriteert me als je overbodige handelingen doet.

Laatst heb ik mijn beide dochters verhuisd. Daar had ik drie weken voor vrij genomen. Toen heb ik ze ook gevraagd: Hoe willen jullie het doen? Gaan we kamer voor kamer doen? Of in één keer het hele huis leeg? Een hele hoop mensen beginnen gewoon en ze zien wel. Dat kan ik dus niet. Dat is een beetje mijn tic: als ik toch die kant oploop, kan ik net zo goed dat even meenemen of aan die en die wat vragen. Je kunt enorm veel werk aan en houdt veel tijd over voor leuke dingen als je de zaken op orde brengt. Als ik ’s ochtends wakker wordt, bedenk ik – ik lig dan nog in bed – als eerste wat er die dag komt. Tegen de tijd dat ik onder de douche sta, weet ik precies wat ik die dag ga doen en in welke volgorde.”

Ziet u een parallel in hoe u met uw personeel omgaat en met uw kinderen? “Nou, mijn kinderen hebben allemaal geleerd met hun tijd om te gaan. Als ze wilden voetballen of dansen dan riep ik ze eerst bij me met hun agenda. Hoeveel huiswerk heb je? Dan ga je eerst dat doen. Het had er absoluut anders uitgezien als mijn vrouw ook een loopbaan buitenshuis had gehad. Dan was er meer van mij verlangd. Mijn vrouw heeft veel zelf moeten doen.”

Buiten krijsen de meeuwen, die om het gebouw cirkelen.”Kijk, zoals die meeuwen. Eens kropen ze uit een ei hoog op de rand van dit gebouw en moesten ze leren vliegen. Zo leerde ik dat ik mijn kinderen moest loslaten. Ineens heb je niks meer over ze te zeggen. Met personeel is het anders. Daar blijf je de baas over tot je een andere functie krijgt.”

 

Tijdschrif Career&Co. Augustus 2007